如何在公司内部导入一套完整的合伙人制度

如何在公司内部导入一套完整的合伙人制度

合伙人最开始就要明确每个人的责权利，根据对未来的贡献度来分配股权（考核）。必须签署相关协议（进入、退出和约束机制）

选择合伙人一定要明晰自己缺哪类股东（资金、资源、管理、顾问）

合伙人制度是和雇佣制相应的，从企业管理角度来说的，合伙人在于建立一套企业经营机制，转变职业经理人的身份，实现事业共创、利益共享、风险共担的机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。

在未来的企业里没有打工者只有合伙人，因为在技术革命的冲击和经济结构转型的背景下，原来的制度将不再适合现如今时代的需求，所以现在越来越多的企业面临经营日渐困难，核心人才出走创业，员工干劲不足等问题，并在互联网时代的当下也加速了这些问题的恶性循环。

合伙人制度是一套具有愿景驱动力的新制度，要从战略、组织、机制设计三个层面去导入。

战略层面要求合伙人和股东之间要深入交流，就企业现有的资源和能力，当下战略格局的判断、未来的战略目标达成共识，并在此共识的基础上完成战略路径的选择，从而形成基于战略的事业共同体。

组织层面要求重塑企业的组织构架，因为合伙人制度是建立在基础组织的平台，对原有的管理思维和组织思维深化改革和宣贯，还要求企业的决策权力要合理下放，清晰界定合伙人的权利范围，来促进积极落实合伙人制度；

机制设计应当是一套能进能退，有效的系统机制，要求利益分配、内部交易、信息交流、风险控制措施都能做到紧密配合，在去落实不然只是空谈。合伙人通常有资金型，资源型、管理型和顾问型，每种类型的股东进入的方式以及约束条款都是有所不同的。作为合伙人之前要先小人后君子，把丑话说到前面是最重要的。

在实际操作中，不论股东还是合伙人，都很难作为企业的唯一影响因素，因此如何将企业运营的风险合理分配给股东和合伙人，促使双方共同承担，也共同推进企业剩余最大化。

创业公司如何把员工变成合伙人，具体怎么操作

有句话叫，道不同不相为谋。

找合伙人和招募员工是完全不同的两个概念，据统计一家企业七成以上的员工是工资导向型的，意思就是完成领导交办的工作、按时拿到自己的工资，不会给自己额外增加工作量，更不会考虑怎么能把工作做得精益求精。优秀的员工会在这个基础上提升效率，把任务完成的质量更高，这就基本能脱颖而出了。

而合伙人，需要在某项或多个方面有相当的能力和资源，还需要有驱动自己工作的原动力和责任感，也就是不用别人逼着催着，会主动地处理事务、解决问题。能够做到这些，就不是薪酬可以搞定的了，还需要企业文化的认同，创始人、其他合伙人能不能融合。

就像搞对象，走到一起不难，走到什么程度，走多远，一致的价值观就非常重要。

打工的心态是给老板干，合伙人的心态是给自己干，如何将经理、员工变成合伙人，是一家企业做强的必经之路。那么，从原初合伙人到有组织的合伙人，是如何形成的，能不能招一些合伙人进来？不行，你不能这么简单去想问题。

1）合伙人是剩下来的，不是招进来的。是跟着你打出来的，不断地证明自己的能力，不断地磨合，不断地建立感情和信任。

2）合伙人不是选出来的，是自己跑出来的。自己带兵打仗，拿到业绩结果，不用选。

3）合伙人不是固化的，是变动的。流水不腐，户枢不蠹。所以合伙人就是 在这些重要的过程中，慢慢一两年一两个人地积累出来的，如果你能存活形成8到10个人的真正的合伙人团队，那你和你的公司就很牛逼，很了不起。

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